23 June 2020

ETIK I FOKUS - Psykologin bakom ett oetiskt beteende

ETIK I FOKUS - Psykologin bakom ett oetiskt beteende

I följande artikel från Harvard Business Review sätter chefskonsulten Merete Wedell-Wedellsborg etiken i fokus och ställer en högaktuell fråga: Hur vet jag om jag eller mitt team har etiska blindspots?

HBR-skribenten tar upp tre psykologiska områden som alla leder till etiska övertramp; omnipotens - när man upphöjer sig själv till den grad att man inte längre tror att man berörs av gängse regler för anständigt beteende. För det andra berörs kulturell likgiltighet (eng: cultural numbness) - när omgivningen spelar med och gradvis börjar acceptera och förkroppsliga avvikande normer. Slutligen lyfts när omgivningen överser med oetiska beteenden (eng: justified neglect) – för att man är mer mån om att hålla sig på god fot med den som gör överträdelsen.

”Som ledare är det vårt eget ansvar att se till att vi har en grupp av förtroliga personer nära oss som kan säga oss sanningen, även när det blir obekvämt.”

Omnipotens
Omnipotens har sina fördelar. Visst övermod kan ge dig den där extra djärvheten som slutligen tar dig till ett genombrott. Men, ju högre du klättrar som ledare, desto mer kan det bli till belastning. Inte minst om du arbetar i en miljö där allt färre vill eller orkar vara nej-sägare när det faktiskt behövs. I denna typ av miljöer ökar risken att du som ledare tappar fotfästet. För utan kloka nej-sägare blir det problem.
Ett sätt att ta tempen på var du som chef ligger på ”omnipotens-skalan” är att fundera till på hur dina beslut tas emot av din personal. Är det alltid applåder och sällan följdfrågor?

Mänsklig mognad – äg dina brister
Den psykologiska motvikten till omnipotens är att äga sina brister. Att kunna se sig själv i spegeln och inte ducka för sina svagheter utan vara medveten om dem är tecken på mänsklig mognad. Som ledare behöver du se dina brister i vitögat och regelbundet reflektera över dem. Och ibland behövs det faktiskt hjälp för att komma dit. De mest framgångsrika chefer jag har mött under mina år är ledare som alla har medarbetare, vänner, en coach eller mentor, som både vågar och har fått utrymmet att vara raka och ärliga att påpeka när deras ledarskap och omdöme börjar svikta.

Som ledare är det vårt eget ansvar att se till att vi har en grupp av förtroliga personer nära oss som kan säga oss sanningen, även när det blir obekvämt. Vi behöver bidra till en kultur i ledningsgruppen där det är högt i tak och där oliktänkande faktiskt hyllas.

”Sanningen är att för många ledare är det inte helt enkelt att avgöra vad som är etiskt rätt. Vägen stakas fram allteftersom man tar en utmaning i taget – vilket gör att det ligger ett stort ansvar i det personliga omdömet för vad som utgör ett etiskt bra ledarskap.”

Kulturellt likgiltig
De allvarligaste kollapserna av etiskt ledarskap har jag bevittnat där det skett en slags kulturell avtrubbning (eng: cultural numbness), mycket på grund av att den är så svår att upptäcka. Ledare som har gått över gränsen beskriver i efterhand att deras felsteg inte var ett avsiktligt val, utan mer som att de befann sig på en hal väg och där förlorade förmågan att skilja på vad som var rätt och fel. De beskriver ett förlopp där de blev allt mer likgiltiga för andras samtalston och beteende och senare även till sitt eget - och förlorade sin objektivitet. Deras varningsklockor slutade helt enkelt att ringa.

”Det kan kännas skämmigt att som chef erkänna hur kluven och osäker man faktiskt kan vara över skiljelinjer och vad som är rätt.”

Sanningen är att för många ledare är det inte helt enkelt att avgöra vad som är ”etiskt rätt”. Vägen stakas fram allteftersom man tar en utmaning i taget – vilket gör att det ligger ett stort ansvar i det personliga omdömet för vad som utgör ett etiskt bra ledarskap. På grund av detta kan moraliska eller etiska dilemman upplevas både ensamma och tabu, som man helst inte vill att andra ska ha någon insyn i. Det kan kännas skämmigt att som chef erkänna hur kluven och osäker man faktiskt kan vara över skiljelinjer och vad som är rätt. Här är det oerhört viktigt att avdramatisera och inse att etiska dilemman är en del av ens arbete, som behöver behandlas öppet och transparent.

Trots att de flesta företag både har kulturella och strukturella kontroller och avvägningar, inklusive värdegrund, riktlinjer för CSR och till och med visselblåsarfunktioner, behöver ledare också vara medvetna om de psykologiska förhållanden som driver människor - inklusive dem själva - att passera etiska gränser. Genom att vara medveten om riskerna med omnipotens, kulturell likgiltighet och att börja överse med oetiska beteenden, är det lättare att upptäcka begynnande varningstecken under din karriär. Du kommer oundvikligen att gå på flera nitar, men ju mer förberedd du är, desto troligare att du kan hantera dem med din integritet i behåll.

Läs HBR-artikeln i sin helhet här på engelska.

Läs även: Ha kritiska vänner att reflektera med

Tack vare EGN:s samarbete med Harvard Business Publishing har vi möjlighet att dela HBR-artiklar med våra läsare. Under pågående Coronavirus-kris gör HBR alla sina Coronavirus-relaterade artiklar tillgängliga för allmänheten här.

The author of this article, Merete Wedell-Wedellsborg, works as an executive advisor to senior-level leaders and teams. She has practiced clinical psychology and has worked extensively with the financial sector. She is the author of Battle Mind: Performing Under Pressure and holds a Ph.D. in Business Economics and an M.A. in Organizational Psychology.

 

Följ oss på sociala medier