11 May 2020

”Krisen har gett oss ett kvitto på att vi är på rätt väg”

”Krisen har gett oss ett kvitto på att vi är på rätt väg”

"Mitt i en oerhört påfrestande situation, har krisen gett oss ett kvitto på att vi är på rätt väg". Det säger Angelica Jakobsson, Head of change management på PwC, som de senaste åren jobbat hårt för att se revisionsjätten bli en alltmer agil organisation.

faktaruta_1.jpg

 

Angelica Jakobsson är Head of Change Management på revisions- och rådgivningsjätten PwC. Med sin HR-konsultbakgrund och stora digitala erfarenhet gick hon 2017 in i rollen för att skapa förutsättningar för en mer förändringsbenägen organisation som andas innovation, digitalisering och har ett agilt mindset. Kort sagt, inte det man främst associerar med ett revisionsföretag.

Hon berättar att vårens krisläge har gett deras förändringsarbete en stor skjuts framåt.

I en så här komplex situation blir det snabbt tydligt hur nödvändigt det är att vi som organisation och på individnivå behöver vara flexibla och kunna arbeta och må bra, även i perioder av stor föränderlighet. Vi hade redan rullat ut de tekniska möjligheterna inför ett behov som detta. Över en natt befann vi oss alla i ett helt nytt läge, och därmed infann sig också motivationen hos medarbetare att använda sig av de verktyg som finns tillgängliga. Mitt i en oerhört påfrestande situation, har krisen gett oss ett kvitto att vi är på rätt väg.

”Det har tagit flera år att förbereda marken för ett mer agilt arbetssätt”

Varför valde ni att bli en mer agil organisation?
Fördelarna är så stora. Vi behöver kunna hantera snabba förändringar i en osäker, digital värld som ständigt förändras och för att klara av det behövs ett agilt mindset och arbetssätt. Vi ville också få ut innovation och ansvarstagande i hela organisationen och höja lägstanivån på våra medarbetares digitala kunskap. Ett agilt arbetssätt är förstås inte det optimala i varje affärsområde, så vissa avdelningar kommer inte att bli mer agila. Vi har applicerat det där det passar bäst, än så länge främst i produktutveckling, i marknads- och kommunikationsteamet, i vissa kundleveranser och i flera projekt.

Förändrade först kultur och ledarskap
Men förändring tar tid. När Angelica och hennes team för ett par år sedan tog de första agila stegen i den svenska organisationen med 2900 medarbetare och 33 kontor, gällde det att börja i rätt ände.

Det har tagit flera år att förbereda marken för ett mer agilt arbetssätt. Vi började inte med att tala om en målbild av en mer agil organisation, utan la vår energi på att förbereda och förnya vår kultur och vårt ledarskap.

Att bli en mer agil organisation var inget tydligt beslut som togs i högsta ledningsgruppen, utan har bestått av en mängd mindre processer som har pågått under flera år. Angelica beskriver hur ett av de första stegen för företaget var att ändra värdeorden. Som revisionsföretag har PwC alltid haft ett fokus på integritet och kvalitet, men nu valde man att sida vid sida lyfta värderingar som work together och reimagine the impossible, för att få bukt med silos-tänket och skapa grogrund för ett mer innovativt mindset.

Gamla bohica-tendenser
Angelica och teamet tog fram en change story för en övergripande visuell bild för att konkretisera strategin och den önskade kulturen, som ganska kvickt tog form under några intensiva workshops med HR, kommunikation och medarbetare i verksamheten. För att motverka de gamla bohica-tendenserna (reds. anm. Bend Over, Here It Comes Again) och öka medarbetarupplevelsen, var det avgörande att välja ett jordnära språk utan floskler och för stora ord.

Vi behövde förtydliga önskade beteenden och konkretisera vad den förändrade kulturen och ledarskapet skulle innebära för alla medarbetare på svenska PwC. Vi har även tidigare haft med våra värdeord i våra mål, men det brast i uppföljningen. Därför behövde vi nu ha tydligare kopplingar till våra mål.

Man fokuserade på att bryta silos-kulturen, lyfta villigheten att testa för att lära, kollaborering, att vara i digital framkant och mod att göra skillnad. Allt med design thinking som metod.

”Vi började automatisera vår revision med RPA och arbetssättet fungerade verkligen. Det har självklart inneburit ett stort lärande för oss alla att lämna traditionella vattenfallsmetoder, men det har gått”

Google har tidigare lyft fram PwC för deras satsning på samarbetsverktyg i molnet. Förändringsresan mot en helt molnbaserad verktygslåda inleddes 2017 och pågår än. Skiftet till mer enhetliga processer var helt nödvändigt för ett globalt nätverk som behöver och vill samarbeta alltmer både inom Sverige och internationellt, menar Angelica, som lett förändringsarbetet.

Hur har ni gått tillväga?
För det första kunde vi inte vänta tills alla var med utan behövde sätta igång där vi befann oss. Vi började som sagt vår agila resa med att anpassa våra syften och värderingar för vår digitala samtid och har lyckats göra en betydligt större transformation med allt från nya verktyg, ett förändrat ledarskap och helt nya kapaciteter. Vi bildade bland annat ett Change-nätverk med agenter i varje affärsområde, som höll löpande workshops kring den nya change storyn. De är förändringsledare i våra olika förändringsinitiativ. Det gäller att inte underskatta tiden medarbetare behöver för att börja ta ägandeskap.

För att skapa bättre förutsättningar bland medarbetarna att bli mer innovativa och utmana status quo, lanserades 2018 en changemaker site, som samlade kunskap om change story, olika förändringsinitiativ, change nätverket och en community där alla kan dela kunskap, stories och idéer. Man lyfte även fokus på medarbetarens personliga bidrag till organisationen, med målet att tiden på PwC ska bli allas opportunity of a lifetime, där alla medarbetare kan bidra med förändring och samtidigt skapa sin bästa tid. Under samma år inleddes förändringsarbetet på ledningsnivå, för ett modernare och mer coachande ledarskap utan detaljstyrning, som gör det tydligt vad som behövs göras, får ihop bra grupper och sedan ger friheten att våga förflytta sig.

”För att säkerställa att vi har med alla ledningsgrupper och partners håller vi 24-timmars boot camps, från lunch till lunch, där vi workshoppar tillsammans, med design thinking som metodik”

Under 2019 växte AI automationsteamet till Business Digital Alliance, en virtuell organisation inom PwC med agila arbetsmetoder, där digital affärs- och produktutveckling sker.

Vi började automatisera vår revision med RPA och arbetssättet fungerade verkligen. Det har självklart inneburit ett stort lärande för oss alla att lämna traditionella vattenfallsmetoder, men det har gått. Nu expanderar vi automatisering till fler affärsområden och produktutvecklingen kan skala upp.

Digital upskilling
Finanssektorn har länge haft utmaningar med sin digitala kompetensutveckling. 54 procent av cheferna inom den finansiella sektorn uppger att kompetensbrist begränsar företagets förmåga till innovation, enligt PwC:s globala rapport CEO survey 2019. Men ingen mängd digitala investeringar kan transformera en organisation så länge en stor andel medarbetare är kvar i ett analogt tankesätt. Angelica berättar att PwC därför globalt har valt att investera 3 miljarder dollar i sin kompetensutveckling. Fokus? Att förnya sätt att lära sig nytt, ändra mindset och ge tillgång till en rad digitala inlärningsverktyg.

Med vår digitala kompetensutveckling får våra medarbetare lära sig möjligheterna med ny teknik, allt från drönare, IoT och data analytics, till att förstå agil projektledning. Denna kompetensutveckling är del av en ny affärsplan och berör varje medarbetare. Alla behöver ta steg för att utmana sig och testa för att lära i sina projekt och applicera sin nya kunskap. Våra kunder gör samma resa och vi hjälper många av dem med det. För att säkerställa att vi har med alla ledningsgrupper och partners håller vi 24-timmars boot camps, från lunch till lunch, där vi workshoppar tillsammans med design thinking som metodik, för att anamma och förstå teknikens möjligheter.

”I min nätverksgrupp har jag prövat flera grepp jag vill implementera i vår verksamhet och på så sätt fått med mig värdefulla perspektiv innan vi går live i vår organisation”

Hur gör du som chef för att hålla dig skarp?
Mikrolärandet är viktigare än någonsin. Eftersom jag alltid älskat att läsa, tar jag en stund varje morgon och läser artiklar, affärslitteratur och ibland på Linkedin. På kvällen innan jag somnar blir det skönlitteratur eller personlig utveckling. Jag lyssnar gärna på poddar och sammanfattade böcker när jag springer långpass, men inte på vanliga pass. Då föredrar jag musik. Jag prioriterar även erfarenhetsutbyte högt, med vårt Change nätverk på PwC nationellt och globalt. Jag tycker att det är särskilt givande med nätverket på EGN, då jag lämnar min ”PwC-bubbla” och får nya perspektiv och träffar kollegor i näringslivet i liknande roller.

Du nämnde att du gärna testar idéer i din nätverksgrupp. Berätta.
Jag är del av en grupp med ett femtontal skarpa chefer som alla jobbar med digital och business transformation. Här har jag prövat flera grepp jag ämnar implementera i vår verksamhet och på så sätt fått med mig värdefulla perspektiv innan vi går live i vår organisation. Jag har också fått viktig insyn i hur andra större organisationer har hanterat sina steg och hinder. Genom alla nya insikter har jag blivit ännu mer trygg i att den agila förändringsresa vi gör på PwC verkligen är rätt väg för oss att gå.

Vad har varit tuffast för dig personligen i detta förändringsarbete?
Att förändring tar oerhört mycket tid. Det gäller att våga utmana, bearbeta stakeholders, navigera i politik och låta förändringar landa successivt. Det är tålamodsprövande och som chef vill man att det ska gå fortare. Då får jag jobba med min egen mindfulness och fortsätta arbeta med förändringsaktiviteter som ger goda resultat. Nu i coronatider har det blivit en viss inbromsning på vissa utvecklingsfaser, samtidigt som användandet av vår egen digitala molnplattform har tagit fart ännu mer. Även de som är “laggards”, sist på bollen, förändrar nu sina arbetssätt, så det är dubbelt. Vi får passa på att skapa förutsättningar för förändring där det går, med ett stabilt sikte längre fram.

Läs även Kriser är lärotider om man är öppen med var det gör ont

Angelica Jakobsson utökar sitt erfarenhetsutbyte med chefsnätverket EGN, Sveriges största chefs- och kompetensnätverk, som har grupper inom en mängd områden. Önskar du utöka ditt professionella nätverk och få mer tid för reflektion? Kontakta Daniel Stenmark för mer information på +46 70 545 00 11 eller daniel.stenmark@egn.se.

Följ oss på sociala medier