24 April 2020

”Kriser är lärotider om man är öppen med var det gör ont”

”Kriser är lärotider om man är öppen med var det gör ont”

Det traditionella trav och galopp-spelandet på banan är för många ett minne blott. Med digitaliseringen kom nya möjligheter och därmed ett enormt tryck på snabba förändringar. EGN Magazine mötte ATG:s Agile Manager Martin Wingert för ett samtal om kristider och agila arbetssätt.

Han beskriver sig själv som en agil pragmatiker, dataingenjören som för femton år sedan blev intresserad av agila arbetssätt, efter sin examen under it-bubblan. Idag är Martin Wingert Agile Manager på ATG, en bred roll där han verkar som en sorts agile enterprise coach och ansvarar för den övergripande transformationen. Ett arbete under stort tryck i en tid där spelmarknaden helt har ritats om.

- De digitala kanalerna har ju vuxit enormt under de senaste åren och dessutom har konkurrensen blivit oerhört mycket större med omregleringen av spelmarknaden. För att vi skulle klara trycket av dessa omfattande förändringar har ett agilt arbetssätt varit nödvändigt. Mycket har gått bra men det finns också en hel del kvar att göra, säger Martin.

Som gammal utvecklare som tidigare byggde med kod bygger han idag med processer. Det agila arbetssättet ligger honom nära:

- Att arbeta agilt innebär mycket sunt förnuft och är oerhört kreativt. Att se vilken förändring som passar vid ett specifikt tillfälle är något som passar mig väldigt bra. Agila miljöer är flexibla miljöer, varför detta mindset är mycket gynnsamt i ständigt föränderliga landskap.

”Jag tror att det är oerhört viktigt att vara öppen med när det gör riktigt ont och var det skaver. Det onda kan driva på en dialog, vilket i sig kan skapa förändring”

Ni har gjort flera lyckosamma grepp på ATG i ert agila arbete. Berätta.
- Något som är lättare sagt än gjort är att bryta ner barriärer mellan olika avdelningar för att skapa en pågående dialog. Det är förstås sällan att föredra en kultur där en avdelning skickar ett kravdokument till en annan. Agila metoder bygger ju till så stor del på samarbete, inte minst mellan olika avdelningar som IT, ekonomi och affären. Även om vi ännu inte är hamn har devisen ”good enough for now, safe enough to try” successivt tagit oss framåt.

Han verkar orädd och talar gärna om kriser som något det även går att vinna något ur. Åren har lärt honom att det ofta är först när det börjar skava rejält, som incitament skapas till förändring på riktigt.

- Jag tror att det är oerhört viktigt att vara öppen med när det gör riktigt ont och var det skaver. Det onda kan driva på en dialog, vilket i sig kan skapa förändring. Många kriser kan därför leda till förändringar och därför är jag inte idag så orolig när något ser ut att verkligen ”skita sig”, utan försöker tvärtom att ta vara på det.

Visualisering, skiftet från projektfokus till produktfokus samt att inte låta ”externa experter” leda det agila arbetet, är andra grepp som slagit väl ut i ATG:s förändringsarbete.

- För ett par år sedan började vi att varje vecka arbeta med fysiska tavlor i alla team. Vi ville på ett konkret sätt visualisera pågående arbete i våra olika utvecklingsgrupper, en förutsättning för att kunna se ifall man gör rätt saker och har rätt prioriteringar. Det är så lätt att olika avdelningar hamnar i silotänk och många affärsområden kände inte till vad som pågick och skapades på andra håll i organisationen även om nästan 400 anställda sitter under samma tak i lokalerna på Solvalla. Jag tycker att vi är på god väg framåt nu, och vårt arbete med att skapa gemensamma vyer har förbättrat vår förståelse av varandras roller betydligt och främjat en gemensam dialog.

Martin är själv med i ett chefsnätverk och tycker att det är oerhört viktigt att man som chef ständigt lär sig mer, och gärna av andra. Flera goda idéer som de implementerat i sin verksamhet har de fått från företag som kommit ännu längre, som Spotify och Avanza.

- Vi har bland annat ändrat vårt projektfokus till produktfokus. En uppenbar utmaning när man bygger ny funktionalitet i projekt är att man tappar mycket kompetens kring det man har byggt när projekten avslutas. De flesta produkter är ju digitala och kommer att leva över många år. Sedan vi skiftat till att bygga långlivade team kring våra produkter har både det tekniska och affärsmässiga ansvaret ökat. Det skapar ett helt nytt, långsiktigt ägandeskap. Vi börjar också ta hand om våra system på ett bättre sätt och nöjdheten hos medarbetare har ökat betydligt. Långsiktigheten har gett en tryggare miljö och minskat stressen hos medarbetarna.

Från Avanza blev de inspirerade att applicera self selection när de stod i startgroparna för nio nya team. Istället för att en ledningsgrupp gjorde urvalet, valde man att presentera de nya teamens funktion och mål och så valde medarbetarna själva det team de ansåg passa dem bäst. Effekten? En otroligt bra start, menar Martin, där teamen kom igång i ett bra tempo tack vare hög självmotivation.

”Jag har lärt mig att även en liten förändring kan ge ett nytt utgångsläge”

En idé ATG fick från Scania är så kallade pulsmöten, som har blivit en given händelse varje onsdag klockan tio på ATG, sedan fyra år tillbaka. Här ger man en snabb översikt av de större, högt prioriterade utvecklingsinitiativen utifrån en stor whiteboardtavla, där de närvarande 50 till 60 personerna visar grönt kort (allt ok), gult kort (oro) eller rött kort (akut hjälp behövs) där behov finns. På femton minuter har man hunnit få en avvikelserapport från de involverade och alla närvarande vet vad kommande fokus ligger. Effekten av mötena kom ganska omgående efter att man startade upp dem, då utmaningar inte längre ”fastnade” hos en person, utan snabbt blev synliggjorda och hjälp sattes in. Idag är pulsmötena oumbärliga.

Vad har varit tuffast under er agila resa?
- Det är lätt att bli agil i en silo. Agila initiativ börjar ju oftast inom IT, som sedan kan ha svårt att få med resten av organisationen. Då gäller det att inte förtvivlas utan göra det man kan. Jag har lärt mig att även en liten förändring kan ge ett nytt utgångsläge. Vi har utmaningar likt många andra med ett arv av gamla system och en systemarkitektur, med många beroenden mellan systemen. Det gör att det ibland kan vara svårt att få teamen autonoma i sitt värdeskapande. Ledningsgruppens roll blir också annorlunda i en agil organisation, där världen på ett sätt var enklare förr. Idag är det inte längre ett par större projekt i fokus utan det sker en pågående ström av utveckling i alla grupperingar, vilket omöjliggör att man som ledning kan ha full förståelse för allt som händer. Här krävs ett stort mod att släppa på kontroll och detaljer, men som ledare behöver man vara trygg i denna nya värld.

Vilka råd vill du ge den chef som står i startgroparna att arbeta mer agilt?
- Börja någonstans och börja smått. Det är lätt att övertänka och först vilja hitta en perfekt lösning. Den kommer aldrig, utan du lär dig bäst på vägen. Börja gärna med ett team. Var ser du goda förutsättningar att hitta ett team som kan arbeta mer tvärfunktionellt och fungera som modell? När de goda resultaten börjar bli synliga, kan du på ett konkret sätt visa värdet för fler. Och börja hellre med mindre team, då en storlek om 15 personer redan minskar ägandeskapet. Bli inte förtvivlad ifall den agila transformationen tar tid och att alla inte jublar i början. Fortsätt att testa dig fram med små förändringar, ofta, så kommer även den förändring som verkade omöjlig tidigare att kunna uppnås. Till sist, visualisera mycket för att skapa gemensamma bilder och våga driva och leda den agila förändringen med interna resurser. Ta gärna in konsulter för att supporta och för att utföra punktinsatser, men äg förändringen själv. Då har du rätt riktning kvar, även när konsulten är borta.

Han ser fördelar med agila arbetssätt i alla miljöer med variabler som inte går att bestämma, det vill säga för de flesta miljöer förutom tillverkningsindustrin, som istället har mycket att hämta inom lean metoder.

Bli inte förtvivlad ifall den agila transformationen tar tid och att alla inte jublar i början. Fortsätt att testa dig fram med små föndringar, ofta, så kommer även den föndring som verkade omöjlig tidigare att kunna uppnås”

Det finns en ödmjukhet i hur han beskriver de stora steg ATG ändå tagit under hans tre år i rollen. Ödmjukhet är också något han avslutar med när jag ber honom dela ett par råd till chefer som vill ta de första agila stegen i sin organisation.

martin-tipsar.png

Läs även Ett agilt arbetssätt blev vår räddning.

Martin Wingert utökar sitt erfarenhetsutbyte med chefsnätverket EGN, Sveriges största chefs- och kompetensnätverk, som har grupper inom en mängd områden. Önskar du utöka ditt professionella nätverk och få mer tid för reflektion? Kontakta Daniel Stenmark för mer information på +46 70 545 00 11 eller daniel.stenmark@egn.se

 

Följ oss på sociala medier